应对全球并购资产剥离中的人力资源挑战

资产剥离是高风险的举措。企业之所以进行资产剥离，是为了释放价值、精简运营或专注于核心业务。操作得当，它们能创造机遇；操作失误，则会延误进度、打乱团队、侵蚀交易价值。

尤其是全球范围内的资产剥离，容不得半点猜测。这并非胆小者所能承受。它们会暴露薄弱的假设、隐藏的风险以及地域分散的团队。它们迫使领导者直面那些往往直到交易进行才会意识到的复杂问题。

这就是为什么我们最近的网络研讨会”应对全球并购资产剥离中的人力资源挑战“能引起如此强烈的反响。它让参与者沉浸于混乱的过渡期、紧迫的期限以及可能成就或破坏交易的全球员工调动的真实世界中。

本次会议汇集了每天应对这种复杂性，并设计解决方案以确保交易按计划进行的专家：

Andrew Lindquist，GoGlobal 并购服务主管
Sariah Lutkin，GoGlobal 并购与特殊项目总监
Chuck Moritt，美世并购咨询服务合伙人
Dylan Roberts，PPL 创始人兼负责人

这几位分享嘉宾都曾指导客户完成涉及数十个司法管辖区的资产剥离。他们深知交易在哪些环节容易成功，也清楚在哪些环节容易失败。最重要的是，他们明白人力资源的 preparedness 决定了这两种结果。

在本篇回顾中，我们分享他们最切实可行的见解。我们的目标是提供实用指导，帮助企业在不中断业务运营或损害交易价值的前提下，实现人员的跨境调动。

资产剥离中的人员问题：风险藏匿之处

Andrew 在会议中传达了一个信息：你的人力资源战略要么能加强交易，要么会削弱交易。

合规缺口会拉低价值。错误的假设会造成延误。不明确的角色会消耗动力。

跨境资产剥离要求精准，因为没有两个国家的规则是完全相同的。每个国家都有其独特的规则，影响着通知期、员工调动、福利和税务义务。

这意味着领导者需要一张全球地图，明确第一天每位员工将会发生什么。

但大多数团队缺乏这张地图。他们依据不完整的数据或过时的假设行事。这导致了两个常见的盲点：

低估员工过渡所需的时间
忽略那些不属于标准调动架构的员工

这两个问题在讨论中反复出现。但只要能及早处理，这两个问题都是可以解决的。

比财务问题更能破坏交易的人力资源盲点

Sariah 带领听众回到了资产剥离之旅的起点。

她解释说，人力资源问题在开始时往往感觉不明显。团队反而会专注于财务状况、资产和系统。人员问题被放在后面考虑。但据 Sariah 所说，”稍后处理”总是为时已晚。

她概述了三个早期阶段的陷阱：

假设员工数据是准确的。 数据很少是干净整洁的。职位与职责不匹配。工作地点与工资单冲突。入职日期与合同记录不符。这些差异很重要，因为它们影响着通知期和终止风险。
依赖缺乏跨境经验的内部团队。 本土的人力资源团队了解本国市场。但资产剥离需要了解 2 个、10 个、20 个甚至更多国家/地区规则的知识。这是一种不同的技能组合。它需要通过直接经验获得的实践经验。
相信标准模板在任何地方都适用。 全球一致性是有帮助的，但法规阻碍了统一性。在德国有效的方法在印度行不通。适合日本的策略到了巴西就会失败。精准制胜，一概而论则败。

Sariah 的核心信息简单而大胆：人力资源的准备工作不是可有可无的。它是保护交易双方的框架。

应对最大的运营风险：被“遗弃”的员工

Dylan 接着讨论了一个最容易被误解的挑战：被“遗弃”的员工。

这些人身处被出售的资产之中，但没有当地的法人实体随同转移。除非提前规划，否则他们会失去当地的雇主。

几乎每一次全球资产剥离都涉及被遗弃的员工。他们掌握着本地知识，管理着客户，运行着关键流程，是交易价值的体现。失去他们会在第一天就影响业绩。

Chuck 解释说，这些人需要一个明确的归属。如果没有，他们就会陷入不确定状态。这种不确定状态会扰乱运营，并在墨迹未干之前就侵蚀交易价值。

他分享了降低这种风险的三种策略：

按法人实体和职能梳理每位受影响的员工
为每个司法管辖区量身定制转移模式
建立能够保障业务连续性的临时解决方案，例如名义雇主或非居民薪酬

领导者们常常会问，能否推迟关于被遗弃员工的决定。Dylan 直言不讳：不能。

对于被遗弃的员工，要么尽早决定如何弥补缺口，要么就等着后面处理大规模的中断。

TSA（过渡服务协议）：它并不能解决所有缺口

Chuck 指出了另一个会拖慢交易进程的假设。许多团队认为他们的过渡服务协议能覆盖所有劳动力缺口。但事实并非如此。

TSA 架起了过渡的桥梁，但不能替代长期运营模式的需求，也无法超越每个国家的合规规则。

Chuck 详细阐述了 TSA 的局限性。TSA 并不能：

解决缺失的员工架构问题
确保遵守当地劳动法规
防止关键员工离职
修复不清晰的治理结构

他解释说，当团队将 TSA 视为短期脚手架而非完整的解决方案时，TSA 才能发挥最佳效果。它在新实体建立稳定基础时维持局面。

这个事实帮助听众重新设定了期望。TSA 是工具，不是安全网。

员工体验影响员工保留率和交易稳定性

资产剥离会引发不确定性。员工会想知道他们的雇主是谁，或者他们的角色将如何发展。他们会问福利是否会改变。当领导层迟迟不给予答复时，他们尤其感到紧张。

Sariah 和 Dylan 都强调，沟通必须尽早开始并保持稳定。沉默代价高昂：人员流动率上升，生产力下降，信任消逝。

他们提供了一个简单实用的沟通指南：

解释已知信息和仍在演变的信息
给员工一个未来更新的时间表
为管理者提供清晰的谈话要点
直接说明过渡如何影响日常工作
强调运营将持续进行，不会中断

信息很明确：保护士气，就是保护价值。

现实世界中的资产剥离经验

我们的演讲者分享了他们的实战经验，这些故事对于任何管理过全球重组的人来说都似曾相识。每个故事都包含一个领导者可以立即应用的教训。

教训 1：数据问题如果被忽视会变得更糟。 一家公司假设其人力资源数据是可靠的。但事实并非如此。在几个主要市场，通知义务比预期的要长。交易时间表被延长，成本增加。及早审查本可以避免这两点。
教训 2：当地劳动法规永远胜过全球规则手册。 一个美国团队试图在 15 个国家应用统一的转移模式。结果遭到了普遍的拒绝。该团队不得不在压力下重建整个计划。
教训 3：被遗弃的员工会迅速 destabilize 运营。 一个核心运营团队持有雇主担保的签证。一个被忽视的问题是，在买方可以申请新签证之前，他们现有的签证必须由卖方取消。由于没有有效的工作授权，他们在第一天就被禁止工作。买方损失了两周的产出。
教训 4：没有明确界定的 TSA 会崩溃。 一份 TSA 假定卖方会管理工资单。而卖方认为买方已经接手。最终工资单处理失败。新公司尚未启动，员工就失去了信任。

分享这些故事不是为了耸人听闻。它们旨在揭示全球资产剥离背后的现实。当团队提前规划并精准行动时，这些问题就会消失。

领导者下一步该做什么

本场网络研讨会给听众留下了一份可行的行动清单。无论您是买方、卖方还是顾问，这些建议都适用。

在进行财务规划的同时，就开始人力资源规划。人员问题影响着交易的每一个里程碑。尽早让人力资源部门参与进来。
用怀疑的眼光审视员工数据。假设它需要清洗。核实所有信息。
制定针对不同国家的转移策略。避免走捷径。不同的规则需要不同的解决方案。
现在就识别被遗弃的员工，不要等到以后。他们掌握着可能成就或破坏交易的关键知识。保护好他们。
设计的 TSA 应能够支持你的长期计划，而不是替代它。它们是临时工具。明智地使用它们。
制定尊重员工的沟通策略。清晰的沟通能让团队在过渡期间保持参与。

这个清单看起来很简单。但它需要纪律性。它需要领导团队直面复杂性，以及专家的建议。

我们的角色：投身于艰难、乏味的工作

在整个会议期间，有一个主题始终如一：资产剥离是复杂的。它们带来了风险、混乱和不确定性。

好消息是，当有熟悉情况的人指导时，它们就是可控的。

GoGlobal 及其并购团队会介入那些混乱的部分。我们清理数据，梳理劳动力风险，制定针对特定司法管辖区的策略，管理跨境入职和合规事宜。我们保护运营，以便您的领导者能够专注于交易本身。

我们这样做，是因为全球劳动力过渡是成功进行资产剥离的基石。这是那些枯燥但重要的工作，能让业务持续运行。

我们的团队凭借多年跨大洲、跨行业的经验积累的信心来完成这项工作。

全球资产剥离奖励勇敢的清晰度

在全球资产剥离中取得成功的领导者都有一个共同特点：及时性。他们尽早面对复杂性。他们不会等待问题浮出水面，而是迎难而上。他们利用专家支持来保持领先于交易进程。他们选择清晰而非假设。

这就是我们演讲者反复强调的信息。全球交易会奖励那些做好准备的团队。它会奖励那些优先考虑员工的团队。它会奖励那些构建尊重当地规则和全球目标的过渡方案的团队。

感谢所有参与我们的人。我们希望这次会议为您提供了必要的工具，以便精准且自信地应对您的下一次资产剥离。会议录像可供观看 [此处]。

如果您正在寻求更深入的指导，GoGlobal 的并购团队随时准备提供帮助。我们见过这些挑战，也解决了它们。我们随时准备支持您的下一个重大举措。

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